Erst Veränderungsbereitschaft ermöglicht Veränderung

Die heutige Zeit ist geprägt von permanenten und zum Teil sehr schnellen Veränderungen. Dies hat Auswirkungen auf Unternehmen und Organisationen: War gestern noch die Rede von Organisationsentwicklungsprozessen und einem ChangeManagement und damit von Projekten, die einen Anfang und ein Ende haben, so steht heute die Transformation im Zentrum der Betrachtung.² Transformation meint aber einen ständigen Veränderungs- und Anpassungsprozess, bedingt durch die sich ständig verändernde Umwelt (wie Kundenwünsche, Technik, ökonomischer Druck - oder, aktuell, eine Pandemie).

Viele dieser Veränderungen werden von der Digitalisierung vorangetrieben und auch erst ermöglicht: so zum Beispiel Internetplattformen durch das Onlinezugangsgesetz (OZG), das besagt, dass den Bürger(inne)n 575 identifizierte Leistungsbündel der staatlichen Verwaltung bis zum Jahr 2022 digital zugänglich sein sollen. Infolge dieses Gesetzes wird in wenigen Jahren eine Vielzahl von Angeboten der Caritas über staatliche Internetportale abrufbar sein. Andere Veränderungen haben ihren Ursprung in einem seit Jahrzehnten andauernden Wertewandel.

Ein Beispiel hierfür sind die Anforderungen an Führung, verbunden mit dem Anspruch von Mitarbeitenden, selbstorganisiert und selbstbestimmt arbeiten zu können. Die genannten Beispiele stehen für große, organisationale Neuerungen, die früher oder später auf alle Unternehmen der Caritas zukommen. Dabei gilt es, die Mitarbeitenden auf dem Weg der Transformation mitzunehmen. Denn um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist die Bereitschaft zur Veränderung bei den beteiligten Akteuren notwendig.³ Dabei ist es egal, ob es um kleine oder große, um geplante oder ungeplante oder auch um permanente Umgestaltungen geht. Veränderungsbereitschaft beginnt auf der individuellen Ebene.

Ein Mensch ist eher bereit, sich auf Neuerungen einzulassen, wenn die Motivation dafür groß ist, alsowenn er sich einen Nutzen davon verspricht und diese Veränderung vom Arbeitgeber wirklich gewollt ist. Zudem muss er über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, diese Veränderung auch umsetzen zu können.⁴ Hinzu kommt, dass er im Rahmen seiner Aufgaben über die nötigen Ressourcen wie Zeit, Kompetenzen oder Unterstützung durch Dritte verfügen muss.5 Bei Unternehmen gibt es unterschiedliche Faktoren, die die individuelle Veränderungsbereitschaft begünstigen oder behindern können.

Ein Aspekt ist die Unternehmenskultur. Ermöglicht sie das Ausprobieren von Neuem oder sanktioniert sie Fehler? Führungskräfte können auf die zentralen Elemente der Veränderungsbereitschaft direkten Einfluss ausüben. In positiver oder negativer Weise wird diese Bereitschaft durch folgende Faktoren beeinflusst: Kommunikation, Partizipation, Identifikation (individuelle Identifikation mit der Organisation) und das soziale Gefüge. Daneben spielen die Persönlichkeitsmerkmale der Beteiligten eine tragende, aber weniger direkt zu beeinflussende Rolle.

Veränderungsbereitschaft hängt drittens von der Hierarchieebene ab. Studien haben gezeigt, dass die Zustimmung zur Umgestaltung mit der Hierarchieebene wächst. Umgekehrt ist positive Überzeugungsarbeit gerade bei unteren Hierarchieebenen wichtig.6 Wegen der zentralen Bedeutung für den Erfolg von Veränderungen ist eine Beschäftigung mit der Frage der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden zentrale Voraussetzung für Umgestaltungsprozesse.