Interim-Manager entlasten oder überbrücken Vakanzen

Der Veränderungsdruck in Unternehmen der Sozialwirtschaft nimmt zu. Einige Beispiele: Die Suche nach Führungskräften wird immer schwieriger, Va­kanzen von bis zu einem Jahr sind keine Seltenheit mehr. Der Innovationsdruck steigt, Auflagen werden in immer kürzeren Abständen verschärft. Die Arbeitsdichte nimmt in sämtlichen Bereichen zu. Die Erwartungshaltungen von Anspruchsgruppen steigen kontinuierlich. Viele Unternehmen der Sozialwirtschaft schaffen es nicht mehr, diese Anforderungen zeitnah zu bearbeiten. Dennoch wird die mögliche Entlastung durch Interim-Ma­nagement bislang kaum ge­nutzt.¹

In Form von Interim-Management kommen zeitweise externes branchenspezifisches Know-how und Unterstützung ins Unternehmen. Im Idealfall nutzt man die Kompetenzen arbeitsfelderfahrener Interim-Manager(innen), bevor eine Schieflage existiert. Dies kann ergänzend zur Tätigkeit der eigenen Führungskräfte er­folgen. Es können Projekte sein wie der Umbau der Organisationsstrukturen, die Implementierung einer neuen In­for­ma­tionstechnologie-Struktur, die Entwicklung neuer Marktsegmente oder eine Konzeptentwicklung für Modellprojekte.

Ein typischer Fall für den Einsatz von Interim-Manager(inne)n ist zudem die Überbrückung von Vakanzen auf der ersten oder zweiten Führungsebene. Diese können sich beispielsweise aus einer unterbliebenen Nachfolgeregelung, einer vorzeitigen Vertragsauflösung oder der El­tern­zeit einer Führungskraft ergeben. Ein hauptamtlicher Vorstand kann von professionellen "Interim Executives" mit der notwendigen Expert(inn)en-Kompetenz ebenso schnell und wirksam ersetzt werden wie eine Einrichtungs- oder Bereichsleitung.

Beginnend mit einer Gesamtanalyse der Ist-Situation entwickeln Interim-Ma­na­ger(innen) zudem bei Sanierungs- und Restrukturierungsmandaten Konzepte, die sie unmittelbar umsetzen und verstetigen können. Da sie bereits in unterschiedlichen Mandaten in der Sozialwirtschaft tätig gewesen sind, bringen sie aus anderen Bundesländern und Sparten Know-how, moderne Managementtechniken und weiteres Innovationspotenzial ins Unternehmen - einen Wissenszuwachs als "Zugabe" zur vereinbarten Problemlösung.²

Gemeinsame Wellenlänge ist die Voraussetzung

Die Passgenauigkeit des Angebots eines Interim-Managers sollte im Vorfeld präzise mit den Vorstellungen der verantwortlichen Unternehmensspitze abgeglichen werden. Maßgeblich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist das Vertrauen zwischen den Auftraggebern und der temporären Führungskraft. Neben der Felderfahrung, hohen Fach- und Sozialkompetenzen und dem Führungsverständnis spielt gerade in der Wohlfahrt die Werteorientierung eine erhebliche Rolle.

Die Honorare für Interim-Manager(in­nen) werden durch die Hebung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen nachweislich in kürzester Zeit wieder eingespielt. Gerade in der Sozialwirtschaft gilt es zu bedenken, dass nicht die Höhe der Vergütung das relevante Entscheidungskriterium sein sollte, sondern der Wert (fachlich, sachlich, menschlich) der durch die Interim-Manager(innen) zu erbringenden Leistung. Die sogenannte Ein-Prozent-Regel³ kann eine Orientierungsgröße sein. Eine eindeutige Auftragsbeschreibung, die präzise Formulierung des Problems, die Klärung der Ziele und Befugnisse wie auch die Dauer des Einsatzes helfen bei der Honorarfindung.
Wenn Interim-Manager(innen) die Sprache des Unternehmens sprechen, überzeugend führen und Ängste abbauen, können realistische Ziele sehr zügig und erfolgreich gemeinsam erreicht werden. Interim-Management in der Sozialwirtschaft sollte häufiger als "Energiespritze" genutzt werden - und zwar, bevor es "brennt".

Anmerkungen
1. DDIM Minutenumfrage 2014 und Ludwig-Heuse-Studie 2013.
2. Dämon, Kerstin: Der geleaste Chef: www.karriere.de/karriere/der-geleaste-chef-166924/
3. Arbeitskostenrechner - Exceldatei; www.aimp.de/download