Erfolgspotenziale für Unternehmen der Caritas

Wenn der Wettbewerb steigt, wird die innere Motivation zur Leistungserbringung zum entscheidenden Alleinstellungsmerkmal. Die Dienstgemeinschaft der Caritas bildet eine gute Basis für eine erfahrbare Werteorientierung. Mit authentischem Handeln können Mitarbeitende Vertrauen aufbauen und Präferenzen bei ihren Kunden gewinnen. Wenn Menschen, die zur Caritas kommen, das "Mehr" an Nächstenliebe erfahren, wird die Caritas ihrem eigenen Anspruch gerecht: in respektvollem Umgang, in persönlicher Zuwendung und lebensbejahender Sinnstiftung. Über Mitarbeitergesprä- che und Teamsitzungen können Leitungskräfte die ethische Ausrichtung der Organisation vorantreiben.

Die Caritas ist mit ihrer bundesweiten Größe, ihrer Qualität und ihrer Vernetzung insbesondere im Süden und Westen der Republik in vielen Märkten einer der führenden Anbieter. Dies gilt es insbesondere gegen die zunehmend private Konkurrenz zu behaupten. Mit einer gezielten Markenpolitik stärkt die Caritas ihr Profil und baut die positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit aus.

Gutes Image beugt Fachkräftemangel vor

Über ein gutes Image am Arbeitsmarkt und attraktive Karriereangebote können Caritaseinrichtungen dem zunehmenden Fach- und Führungskräftemangel begegnen. Eine Kultur der persönlichen, fachlichen und sozialen Kompetenzentwicklung fördert die Bindung von Leistungsträgern. Caritas-Führungskräfte schaffen ein Klima der Wertschätzung und ermöglichen eine zielorientierte Entwicklung von Organisationseinheiten und Personen.

Missstände und Skandale führen zu verbessertem Verbraucherschutz, neuen rechtlichen Regelungen und Nachweispflichten. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird die Qualität der Caritas in gemeinsamen Standards definiert und gesteuert. Mit flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen können sich Einrichtungen an die neuen Anforderungen anpassen. Eigene Leistungen werden weiterentwickelt und innovative Konzepte vorangetrieben. In Selbstevaluationen und Audits bewerten die Verantwortlichen das erreichte Qualitätsniveau. Gute Ergebnisse können sie über Qualitätsberichte nach außen vermarkten.

Auf sinkende Entgelte einstellen

Erfolgreiche Caritaseinrichtungen stellen sich auf real sinkende Entgelte, steigende Arbeitskosten sowie komplexer werdende Bedarfslagen ein. Sie entwickeln Leistungsangebote, die sich mit einem niedrigeren Mittelbedarf pro Klient und Platz realisieren lassen. Über Sponsoring, Fundraising und Projektförderungen sichern sie nicht regelfinanzierte Dienste ab. In Krisenpräventionsteams analysieren sie Kostenstrukturen, Kostenvolumen und Kostenverläufe. Sie optimieren einzelne Leistungsangebote und steigern die Wertschöpfung der Organisationseinheiten.

Ein einheitlicher Marktauftritt in der Öffentlichkeit, im Internet und in Broschüren ermöglicht allen Caritas-Einrichtungen Wiedererkennung. Er stärkt die gemeinsame Marktmacht - "Not sehen und handeln" und das Flammenkreuz verbinden. Über ihre sozialräumliche Ausrichtung kann die Caritas Kirchengemeinden in ihre Arbeit mit einbinden. Im Cross-Selling gewinnt sie neue Kunden, insbesondere wenn haupt- und ehrenamtlich Mitarbeitende wissen, was die Caritas anbietet. Zusammenarbeit schafft Synergien: In Kooperationen und strategischen Allianzen lassen sich die Kräfte katholischer Anbieter bündeln. Ein gemeinsames Vorgehen stärkt die Interessenvertretung - auch in Politik und Gesellschaft.

Die Auseinandersetzung mit zukünftigen Herausforderungen schafft Orientierung und die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter(innen) und Klient(inn)en ermöglicht ihre Mitarbeit im Veränderungsprozess. Eine Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen der Caritas fördert die langfristige Überlebensfähigkeit am Markt. Sie schafft zufriedene Kunden und Mitarbeitende und dient der Caritas, ihren Auftrag zu erfüllen.